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        戰略轉型還是營銷手段
        2012-12-23 18:39:18
        在城鎮化進程快速發展時期,各地城市建設領域的項目不斷涌現,資金需求量巨大。由于BT模式可以緩解大量新增基建項目給政府帶來的融資壓力,越來越多的地方政府希望采用BT方式進行建設,這種需求正好也迎合了施工企業探索向投資轉型的發展趨勢。BT模式既能較好發揮施工企業在專業領域的經驗和優勢,又能助力其進入投資領域,因此有一定實力和規模的施工企業開始廣泛參與BT項目,并將其作為探索向投資轉型的重要方式。
                但在實踐中我們發現,施工企業在如何看待BT模式上存在一些分歧。BT模式究竟是單純拉動傳統施工主業的一種市場營銷手段,還是施工企業借道實現戰略轉型的渠道?不少企業的理解更傾向于前者,而沒有從后者來理解和執行BT項目。
                這種認識上的誤區如果不得到澄清,很可能導致企業管理理念滯后于項目的發展,或者是管理理念的轉變跟不上BT合同的簽約速度,給企業帶來很大風險,甚至有可能導致投資和轉型的失敗。要想正確認識BT模式,就要識別BT模式與傳統施工總承包模式的本質區別,從而有針對性地拓展企業能力,實現戰略轉型。

                把握BT模式本質認清實質性轉變
                參與BT項目對于施工企業而言,實際上是一種債務投資行為,雖然在BT模式中通常也要經由施工企業子公司或關聯企業進行施工總承包,但與傳統模式相比,還是存在著本質區別。從盈利模式上看,在傳統模式下,施工企業只獲取施工利潤;而在BT模式下,施工企業可以從投資和施工兩個環節分別獲得收益。在目前的BT項目實踐中,通常對項目的投資總額及其回報水平進行約定,施工企業往往只計算一個總體收益,并不嚴格區分該收益是來自于投資環節還是施工環節。但從機會成本的角度講,BT項目周期長、資金占用量大,一旦參與一個BT項目,可能失去了參與多個周期短、資金占用量少的施工總承包項目的機會,只有通過BT項目的投資環節賺取一定利潤,才能彌補這種損失。如果BT項目的總體收益主要來源于施工部分,投資部分的收益不高甚至虧損,就失去了投資的意義。因此施工企業需要嚴格區分投資利潤和施工利潤,重視投資收益的計算。從風險管理上看,BT模式作為投資行為,本身的風險和不確定性相對較大,風險管理難度遠大于傳統模式。以支付風險為例,傳統模式中項目業主通常按照項目進度付款,即便有支付風險也會在早期暴露出來,便于施工企業及時解決;而在BT模式下,施工企業需要經過1 2年甚至更長的建設期,才能進入回購期陸續收到項目業主的付款,這就使得支付風險暴露的時間延后了,施工企業的風險敞口變大。為了應對較大的支付風險,施工企業需要對地方政府中長期的財政狀況和信用進行評估,如果項目業主是地方投融資平臺,還需要采取一定措施明確平臺與政府之間的關系以規避可能的違約風險。

                 增強核心能力應對戰略轉型需求
                認清BT模式和傳統的施工總承包模式的實質性區別后,施工企業需要加強能力建設,來應對戰略轉型所帶來的挑戰。
                首先,企業要從單純的施工管理能力向投資、融資、施工一體化管理能力轉變。一般來講,施工企業通常已經建立起了較強的施工管理能力;在BT模式下,施工企業需要將核心能力擴展到投融資環節。要想實現投資的可持續,就需要企業綜合評估幾個項目的條件,例如對多個項目的現金流進行統籌和協調,不能將項目集中在同一個地區以分散風險等。BT項目的融資多為規模較大的長期貸款,這就對施工企業的信用建設提出了更高的要求:施工企業需要更詳盡的融資方案、落實項目的資本金并提供充足的抵押物。其次,施工企業需增強對現金流的規劃能力。在傳統模式下,施工企業僅需少量的自身投入和貸款,就能讓項目持續進行,現金流呈現循環流轉的特點;而在BT模式下,施工企業需在建設期內自行解決投資資金,只有到了回購期才能逐漸收回投資,現金流難以在短期內循環利用。在這種情況下,施工企業需要格外關注整個投資期的現金流規劃,提高現金流的利用效率,保證現金合理地流入和流出企業,保持一定的財務彈性。影響現金流的因素貫穿從建設期和回購期的各個環節,例如施工企業的投資款需要分幾期、在什么時點、以什么樣的比例打入到與政府之間的共管賬戶;資本金和融資之間采取怎樣的比例;與政府關于回購年限、回購期數、回購款比例的約定;與銀行關于還款年限、還款期數、每期還款金額的安排;政府回購、銀行還款之間的資金匹配和協調等?偠灾,施工企業參與BT項目面臨著多種轉變,是一個綜合的、系統的工程,會帶來企業整體的轉型。施工企業應該用更長遠的眼光和謀略看待BT項目,借助BT模式步入投資領域,實現戰略轉型。

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